DevOps 的一些学习
- 2022-05-05 10:00:00
- 天上有朵golang做的云
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维基百科：
DevOps 要解决的问题？
软件交付经历的三个重要阶段，瀑布式开发模式，敏捷式开发模式，DevOps 模式。瀑布式开发模式
瀑布式开发模式将软件交付过程划分成几个阶段，从需求到开发、测试和运维，它的理念是软件开发的规模越来越大，必须以一种工程管理的方式来定义每个阶段，以及相应的交付产物和交付标准，以期通过一种重流程，重管控，按照计划一步步推进整个项目的交付过程。可是，随着市场环境和用户需求变化的不断加速，这种按部就班的方式有一个严重的潜在问题。
软件开发活动需要在项目一开始就确定项目目标、范围以及实现方式，而这个时间点往往是我们对用户和市场环境信息了解最少的时候，这样做出来的决策往往带有很大的不确定性，很容易导致项目范围不断变更，计划不断延期，交付上线时间不断推后，最后的结果是，即便我们投入了大量资源，却难以达到预期的效果。
敏捷式开发模式
基于这种问题，敏捷的思潮开始盛行。它的核心理念是，既然我们无法充分了解用户的真实需求是怎样的，那么不如将一个大的目标不断拆解，把它变成一个个可交付的小目标，然后通过不断迭代，以小步快跑的方式持续开发。与此同时，将测试工作从研发末端的一个独立环节注入整个开发活动中，对开发交付的内容进行持续验证，保证每次可交付的都是一个可用的功能集合，并且由于质量内建在研发环节中，交付功能的质量也是有保障的。
DevOps 模式
敏捷之所以更快，根本原因在于持续迭代和验证节省了大量不必要的浪费和返工。说到底，敏捷源于开发实践，敏捷的应用使得开发和测试团队抱团取暖。可是问题又来了，开发和测试团队发现，不管研发的速度变得多快，在软件交付的另一端，始终有一群人在冷冰冰地看着他们，一句“现在没到发布窗口”让多少新开发的功能倒在了上线的门槛上。毕竟，无论开发了多少“天才”的功能，如果没有经过运维环节的部署上线，并最终发布给真实用户，那么这些功能其实并没有什么用。于是，活在墙的另一端的运维团队成了被拉拢的对象。这些在软件交付最末端的团队始终处于一种“背锅”的状态，他们也有改变的意愿，所以 DevOps 应运而生，也就是说，DevOps 最开始想要打破的就是开发和运维之间的对立和隔阂。
从一开始想要促进开发和运维的协作，团队慢慢发现，其实在整个软件交付过程中，不仅只有开发和运维，业务也是重要的一环。比方说，如果业务制定了一个不靠谱的需求，那么无论开发和运维怎样协作，得到的终究是一个不靠谱的结果，以及对人力的浪费。可是业务并不清楚用户的真实情况，于是运维团队慢慢转向运营团队，他们需要持续不断地把线上的真实数据和用户行为及时地反馈给需求团队，来帮助需求团队客观评估需求的价值，并及时作出有利于产品发展的调整，这样一来，业务也被引入到了 DevOps 之中，甚至诞生了一些专门的词汇。那么，既然沟通协作放之四海皆准，安全也开始积极地参与进来。
安全不再是系统上线发布之后的“定时炸弹”，而是介入到整个软件开发过程中，在每个过程中注入安全反馈机制，来帮助团队在第一时间应对安全风险，那么，对于安全团队来说，DevSecOps就成了他们眼中的 DevOps。
这样的例子比比皆是，包括职能部门、战略部门等，都纷纷加入其中，使得 DevOps 由最开始的点，扩展为线，再到面，不断发展壮大。每个人都参与其中，这使得 DevOps 成了每一个 IT 从业人员都需要学习和了解的知识和技能体系。
DevOps 是通过平台（Platform）、流程（Process）和人（People）的有机整合，以C（协作）A（自动化）L（精益）M（度量）S（共享）文化为指引，旨在建立一种可以快速交付价值并且具有持续改进能力的现代化 IT 组织。
工具和文化
提到高效率和高质量是 DevOps 的核心价值，而工具和自动化就是提升效率最直接的手段，让一切都自动化可以说是 DevOps 的行为准则。一切软件交付过程中的手动环节，都是未来可以尝试进行优化的方向。很多公司引入了完整的敏捷项目管理工具，但是却以传统项目管理的方式来使用这套工具，效率跟以前相比并没有明显的提升。对于自研平台来说，也是同样的道理。如果仅仅是把线下的审批流程搬到线上执行，固然能提升一部
分执行效率，但是对于企业期望的质变来说，却是相距甚远。说到底，工具没法解决人的问题，这样一条看似取巧的路径，却没法解决企业的根本问题。这时候，就需要文化闪亮登场了。
在美国公司的生产线里面，总有一个人拿着橡胶的锤子在敲打车门，目的是检查车门是否安装完好。但即便如此，车门的质量依然很差。可是，在日本公司的工厂里面，却没有这样的角色。他们就好奇地问道：“你们如何保障车门没有问题呢？”日方的专家回复说：“我们在设计车门的时候，就已经保证它不会出问题了。”你看，同样是采用流水线技术的两家公司，结果却大不相同。
类比 DevOps，如果在我们的软件交付过程中，始终依靠这个拿锤子的人来保障产品的质量，出了问题总是抱怨没有会使用锤子的优秀人才，或许这个流程本身就出了问题。回到文化本身，良好的文化不仅可以让流程和工具发挥
更大的作用，更重要的是，它能够诱发人们思考当前的流程和工具哪里是有问题的，从而引出更多有关流程和工具的优化需求，促使流程和工具向更加有力的支持业务发展的方向持续改进。可是，企业内部的 DevOps 文化本身就是虚无缥缈的事情，你很难去量化团队的文化水平，进而改变企业的文化。盲目地空谈文化，对组织也是一种伤害。因为脱离实践，文化就会变成无根之水。当组织迟迟无法看到 DevOps 带来的实际收益时，就会丧失转型的热情和信心。
所以，我们需要先改变行为，再通过行为来改变文化。而改变行为最关键的，就是要建立一种有效的机制。机制就是人们愿意做，而且做了有好处的事情。需要将规则内建于工具之中，并通过工具来指导实践。
DevOps 的 3 个支柱
对工具和文化的体系化认知，可以归纳到 DevOps 的 3 个支柱之中，即人（People）、流程（Process）和平台（Platform）。3 个支柱之间两两组合，构成了我们实施 DevOps的“正确姿势”，只强调其中一个维度的重要性，明显是很片面的。人+流程=文化
在具体的流程之下，人会形成一套行为准则，而这套行为准则会潜移默化地影响软件交付效率和质量的方方面面。这些行为准则组合到一起，就构成了企业内部的文化。一种正向的文化可以弥合流程和平台方面的缺失，推动二者的持续改进，同时可以让相同的流程和平台在不同的人手中产生迥异的效果。就好像《一代宗师》里面的那句经典台词：“真正的高手，比拼的不是武功，而是思想。”而指导 DevOps 落地发展的思想，就是 DevOps 的文化了。
流程+平台=工具
企业内部流程的标准化，是构成自动化的前提。试想一下，如果没有一套标准的规则，每一项工作都需要人介入进行判断和分析，那么结果势必会受到人的因素的影响，这样的话，又如何做到自动化呢？而平台的最大意义，就是承载企业内部的标准化流程。当这些标准化流程被固化在平台之中时，所有人都能够按照一套规则沟通，沟通效率显然会大幅提升。
人+平台=培训赋能
平台是标准化流程的载体，一方面可以规范和约束员工的行为，另一方面，通过平台赋能，所有人都能以相同的操作，获得相同的结果。这样一来，跨领域之间的交接和专家就被平台所取代，当一件事情不再依赖于个人的时候，等待的浪费就会大大降低，平台就成了组织内部的能力集合体。但与此同时，当我们定义了期望达到的目标，并提供了平台工具，那么对人的培训就变得至关重要，因为只有这样，才能让工具平台发挥最大的效用。更加重要的是，通过最终的用户使用验证，可以发现大量的可改进空间，进一步推动平台能力的提升，从而带动组织整体的飞轮效应，加速组织的进化。
只有通过人、流程和平台的有机结合，在文化、工具和人员培训赋能领域共同推进，才能实现 DevOps 的真正落地实施。
分支策略
主干分支发布特性分支开发的模式。好处是：
- 分支开发相对比较独立，不会因为并行导致互相干扰。同时，特性只有在开发完成并验收通过后才会合入主干，对主干分支的质量起到了保护作用；
- 随着特性分支的流行，在这种模式下，分支成了特性天然的载体。一个特性所关联的所有代码可以保存在一条特性分支上，这为以特性为粒度进行发布的模式来说提供了一种新的可能性。也就是说，如果你想要发布哪个特性，就可以直接将特性分支合并到发布分支上，这就让某一个特性变得“可上可下”，而不是混在一大堆代码当中，想拆也拆不出来
- 非常考验团队特性拆分的能力。如果一个特性过大，会导致大量并行开发的分支存在，分支的集成周期拉长，潜在的冲突也会增多。另外，分支长期存在也会造成跟主线差异过大的问题。所以，特性的粒度和分支存活的周期是关键要素。根据经验来看，分支存活的周期一般不要超过一周。
- 对特性分支的命名规范要求很高。由于大量特性分支的拉出，整个代码仓库会显得非常乱。面对一大堆分支，谁也说不清到底哪个还活着，哪个已经没用了。所以，如果能够跟变更管理系统打通，自动化创建分支就最好了。
- 特性分支的原子性和完整性，保证一个特性的关联改动需要提交到一条分支上，而不是到处都是。同时，特性分支上的提交也需要尽量清晰，典型的就是原子性提交。
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